郎咸平简介：1986年获得美国宾西法尼亚大学沃顿商学院金融学博士。郎教授曾经任教于沃顿商学院，密西根州立大学，俄亥俄州立大学，纽约大学和芝加哥大学。目前是香港中文大学最高学术级别的首席讲座教授。郎教授是国际知名的公司治理和企业战略专家，其学术论文不但深受国际学术界的重视，而且郎教授也在2003年被列入世界经济学家名人录。郎教授2001年进入内地以来，其观点震撼中国大地，而他所分析的企业案例包括名噪一时的德隆和格林科尔深受业界重视，不但具有诊断性，同时更有预见性。
郎咸平案例教学大纲
中国企业必须面对世界范围内的激烈竞争，思维的突破才使制胜的关键！
郎教授案例集：郎教授所编写的企业案例包括操纵，运作，整合，科幻，标本，思维已经由东方出版社出版，另外的新案例包括MBO,流通等将在2006年5月份由东方出版社出版。郎教授的授课案例均已包含在这些已出版以及即将出版的书中。
郎教授的企业战略观：中国企业在世界舞台中发展落后的原因不是资金不足，也不是投资机会不多，更不是科技落后---我国企业发展滞后的真正问题是思维的僵化，而且是严重的和国际脱轨。因此面对激烈的国际竞争，我国企业首先就要突破思维僵化的瓶颈。我们企业家的思维僵化吗？我举个例子大家就清楚了。我到各处演讲，每次都会被问到同样的问题----“郎教授，什么行业是有潜力的行业”，我的回答是----“我们中国几乎各行业都没有好的投资机会，而且几乎大部分的地区也没有区域竞争优势“，提问者几乎毫无例外的立刻反驳-----“那我们不是坐以待毙吗？”。各位读者不觉得我这个观点才真正点出了事物的本质吗？难道没有投资机会就放弃奋斗吗？难道没有想到投资机会和竞争优势丧失的危机是个正常现象吗？难道我们不能从危机中寻找转机吗？此外，我到各地方演讲，各地政府几乎毫无例外地提出发挥区域竞争优势，提倡科技创新的口号，而且所用的激励政策大同小异，不外乎减免税收，平价供应土地等等。但是我想请问，除了沿海省份天然地利之便以外，我们那个内陆省份和县市曾经创造出明显的区域竞争优势呢？另外，包括沿海省份在内，我们那个高新区是真正成功的呢？这些都是思维僵化的例证。对于政府而言，到底什么才是与国际接轨的正确思维呢？举例而言，我们是不是应该学习印度软件成功的经验呢？例如建立构建仓库和构建工厂等。因此，我们越早打破僵化的思维，我们的产业前景就越好，要成就健康持续发展的企业，首先就要从思想上寻求突破。
经营思维突破----中国企业家思维的落后是阻碍企业发展的最重要原因
什么样的思维成就什么样的企业——中国企业经营的五大思维突破◆ 我们过去传统的思维均受到了无情的挑战------民营企业是我们的未来吗？外资是我们的未来吗？充沛的能源是发展的硬道理吗？企业做大做强是出路吗？企业越是进行多元化是出路吗？类同美国通用电气的产融结合是出路吗？这一切我们习以为常的思维近来都受到了严重的冲击。这几年我们竟然发现，民营企业越发达的地区越衰退----例如浙江省排名最后的温州；吸引外资越多的地区越衰退-----例如苏州等地；能源越丰富的省份越衰退-----例如山西，河南，云南等省份；企业越是做大做强，经营就越困难----例如民企德隆，90年代的国企青啤等等不胜枚举的企业；企业越是进行多元化，效益就越差-----例如联想，胜利油田等无数大型企业；此外，德隆，海尔，东方，新希望的产融结合是国际潮流嘛？----我们发现世界财富一百强中，只有通用是产融结合，其他都不是。我们由这些简单得讨论中得知我们过去所认可的传统思维已经严重落后，而且不符合现状，这才是阻碍企业发展的最重要原因。一个错误的指导思维，如何能带动企业持续健康的发展呢？
◆ 我们向谁学习正确的思维呢？——举例而言，十年前和中国企业同样水平的韩国企业例如三星电子，LG电子，和现代汽车企业为什么这十年来能够超日赶美，将中国企业远远甩在后面，为什么韩国人能，而我们不能。真正原因就是韩国企业家的思维远远超前，而我们企业家思维远远落后。以我的观点而言，中国企业的缺乏竞争力，不是技术落后，也不是资金不足，而是思维的落后。韩国的成功和日本公司的失败正好验证了我的说法。以韩国三星为例，他们的超前思维就是（1）认清事务的本质，（2）从危机中寻找转机。他们认清事物的本质后，第一阶段的科技研发就是透过模仿，购买以及合资缩短和技术领先者的差距，然后将资源放在第二阶段的科技研发，而不是一头栽进去做第一阶段的研发。这个策略证明是成功的，例如这两年日本索尼和三星合作共同开发第七代液晶体显示器就是个明证。此外，三星所面临的强劲对手是我们不可想象的，因为和我国国内营商环境不同，我们有庞大的内需市场，但是由于韩国国内市场狭小，他们生产的产品立刻就要面临国际竞争的危机局面。而韩国人从危机中寻找转机的本领就显现了。他们寻找转机的做法就是将大量资源放在产品外观的创新，以及流程化的降低成本，造就了韩国三大企业（三星电子，LG点子，现代汽车）的成功。另外，我再举个时尚名牌业的例子，在路易威登，古奇，瓦沙奇等百年名店夹击下，H&M, Zara等名店的异军突起也是由于他们首先认清了时尚行业的特性，进而采用低成本，高创新，以市场反应为主导的新型战略思维，从被夹击的困境中脱颖而出。类似的例证可以说是不胜枚举。总结而言，我们企业不应该只将精力只放在具体工作上，比如成本控制，物流系统，财务会计，市场行销等等，这些具体事物虽然重要，但是认清事物本质，从危机中寻找转机的创新思维才可以进一步优化这些具体工作的效益，从而带领企业突破困境。
◆ 难道思维的落伍和僵化会导致企业的失败吗？最近，和韩国企业成功的对比，日本企业遭到了空前的挫败，例如索尼，三菱和日产。这些公司的科技含量是无可争议的。但是他们为什么会失败-----其中一个重要原因是源于日本文化所造成的僵化思维。日本企业昔日的光辉和今日的衰退可以说是成也文化而败也文化。文化造成的僵化思维使得日本人本身做的重组无不以失败告终，因为他们依然以惯性的僵化思维进行重组。但是，日本人重组失败后，看出了他们真正问题的所在，日产在1999年聘请了法国人科恩担任首席营运长，索尼在2005年6月22日聘请英国人史宾斯格担任董事长，希望借着外国人不同的思维解决日本企业的困境。日产成功的脱困了，索尼能否成功，我们仍需拭目以待。但是他们的做法值得我们警惕，因为他们已经认清楚了事物的本质，那就是僵化思维的突破才是企业突破困境的成功之道。
◆ 我们如何优化精益求精的思维呢？----我认为我国企业家的思维特性有两个：第一个是我国企业家特别的毛躁，总想立刻做大做强，例如德隆，青啤，华润，北京控股等等。第二个是我国企业家的思维还停留在寻找好的投资机会的水平，例如联想进入的互联网，IT服务和手机三大领域，而浑然不知全中国目前几乎没有一个地区也没有一个产业是有竞争力的。与国际接轨的思维就是要认清我国企业投资机会和区域竞争优势已经大幅衰退，因此企业家真正应该及早放弃毛躁的心态，放弃做大做强的想法，精益求精一步一脚印的学习两个正确思维（1）认清楚事务的本质，（2）从危机中寻找转机。
◆ 我们如何将精益求精的优化思维用到企业战略上呢？-----我们透过案例的分析，提炼出20 项与国际接轨的的成功或者失败的战略思维，其目的就是协助企业从不同的角度理解事务的本质，再从危机中寻找转机。
1．韩国制造业的国际竞争战略突围（3小时）-----我们详细讨论韩国三星，LG和现代汽车的第二阶段的科技研发，产品外观的创新，以及流程化的降低成本战略。
2．日本企业文化导引的僵化思维，产业重组战略（3小时）----我们分析日本索尼，三菱和日产的文化惯性思维所导致的衰败和重组战略新思维。
3．中国高科技行业的思维误区（3小时）----我们将探讨为何中国文化不养高科技的思维，并透过大样本调研讨论中国高科技行业的思维误区。举例而言，由于受到这种东方文化的影响，我国许多高新技术企业在新产品研发中，追求最少付出，寄希望于小概率事件。例如许多企业宣传和奖励有那些条件不具备（如资金、设备或环境），储备不充分（如备有技术积累和经验），过程超常规（不按程序和规范进行），但获得成功的项目和个人。这些项目风险很大，成功率很低。这种宣传和奖励的导向，将引导企业进入风险领域。这些小概率的项目的成功是建立在大概率的项目失败的基础上。这也正是我国许多高新技术企业短命的最主要原因之一。根据调研结果显示，有17.4%的企业研发投入仅占主营收入3%以下，这基本上就是属于小概率的项目。我的观点很明确，要发展高科技，就要符合基本条件，否则就是小概率事件，而小概率事件的思维就严重影响了我国高科技的发展。4．高科技行业的研究发展，成本控制与企业竞争战略（3小时）------ 我们讨论台湾积体电路早期的成功源于专业代工，而近期的衰退却源于整合组件制造(IDM)公司﹐如英特尔﹑三星等垂直整合战略的冲击。日本佳能早期透过一个专业突破点和一个成功的行销模式超越施乐，但近期研发的重组和特殊的成本控制法造就了佳能的持续竞争力。透过中兴通信和大唐电信的对比，分析高科技行业成本控制对于四大互补业务现金流的影响。
5．中国电脑业的企业战略（3-6小时）------我们讨论联想，神州数码，长城电脑，清华紫光，北大方正的企业经营和扩张战略的失误。
6．汽车整车厂和汽车零件业的经营战略（6小时）----
中国汽车行业现状：竞争激烈，产能过剩，投资分散，难以形成经济规模，核心竞争力弱，自主品牌举步维艰，研发投资严重不足，研发能力薄弱
汽车行业发展方向：汽车类股票的市场走势分化，鼓励公平竞争与兼并重组，民营企业要向更高层次发展，合资企业中外双方以双赢为目标平衡发展 ，提高自主研发能力和技术创新能力，把握价值链关键环节，打造核心优势国际环境的变化和中国零配件业的未来
◆ 通用汽车与德尔福唇亡齿寒, 德尔福接手通用包袱不堪重负
◆ 跨国汽车零部件巨头纷纷进入，发展滞后的我国汽车零部件企业，由于技术和研发能力的先天不足，长期只能追着整车屁股后面跑、时刻面临被跨国巨头吃掉的危险，亟待突围
◆ 国际环境变化，中国将成为加工基地
◆ 中国零配件业面临洗牌：中国汽车零部件行业面临洗牌的可能性正在加大；德尔福、Tenneco、伟世通、TRW和Lear等一大批全球主要汽车零部件供应商将主导中国零部件业的重新洗牌国际汽车大厂的现况和重组
◆ 以现代汽车为案例，我们将探讨现代在质量，技术和业务整合以及全球销售的战略。
◆ 以日产汽车为例，我们将讨论如何解决汽车行业財務管理不善、業務成本高昂、非核心業務資產過多、產品開發遲滯、產能資源過盛、管理能力不足等等问题。
◆ 以三菱汽车为例，我们将探讨汽车行业的合作方案、開拓多元化市場、建立安全保護網、以及增加公眾認可度等问题。
7．中国电子连锁业迅速扩张战略（3小时）----我们讨论电子连锁零售业国美，苏宁和永乐的经营战略。整个讨论将以国美的资本运作为基础，以类金融为手段的操作手法，并配以苏宁和永乐战略的比较。
8．世界电子连锁业迅速扩张战略（3小时）-------我们讨论全球4大电子连锁店战略，包括百思买，电路城市，Radio Shack, 和DSG的开发新营运模式，成本控制，迅速扩张，以达到规模经济的战略模式。
9．香港竞争激烈的零售百货商场的制胜之道（3小时）-----我们分析各具特色的五大香港百货商，“名牌王”迪生，“副業王”永安，“經營王”思捷，“佈局王”永旺，“借力王”利福如何在相同的经营环境，竟然产生不同经营战略思维的过程，以及对经营绩效的冲击。10．世界新兴时装名店如何冲击老牌名店的企业战略（3小时）----我们讨论新兴服装名店Zara, H&M, GAP 在传统名店古奇（GUCCI）, 路易威登（Louis Vuitton）, 瓦沙奇（Versace）等夹击中脱颖而出的低成本，高创新，以市场反应为主导的新型战略思维。
11．国外零售业（八国联军）和中国零售业（义和团）的现代博弈（3小时）-----
国外零售业的特色
家樂福战略----分散採購 漸進分區----結果：成本減低 風險減少
沃爾瑪战略----中央採購 分店為輔----結果：地域分散 兼顧困難
歐尚的战略----外判物流 順水推舟----結果：行政方便 擴張可期
麥德龍战略----權力下放 事半功倍----結果：業績改善 扩张有度
国内零售业的特色：聯華超市，華聯超市，華潤万佳，北京華聯，.物美商業，大連大商的特色----规模小，布局差，负债高，效率低。
12．香港地产业的风险管理（6小时）------ 我们讨论香港六大地产公司风险管理案例，包括长江实业，新鸿基，恒基兆业，新世界，会德丰以及信和地产。和国内企业相比，香港地产公司普遍经历过几十年甚至上百年不同时期的经济萧条冲击，因而形成和国内地产公司极为不同的保守稳健的经营战略包括极低负债比例，极高现金流，极缓发展速度等等。因此，生命周期明显较短的国内地产业风险相对而言太高。
13．中国企业做大做强的战略误区（3小时）------我们讨论德隆，青岛啤酒，华润，北京控股的做大做强战略思维。
14．中国企业多元化的战略布局 （3小时）----- 我们讨论中信泰富以稳定现金流为主导的多元化战略，和记黄埔的产业互补式的多元化战略，新世界失误多元化的战略重组以及中旅香港从专业化到多元化到专业化的三次变革。
15．国际制造业的收购兼并战略（3-6小时）------ 我们探讨香港电讯盈科收购香港电讯的小吃大战略，美国通用电器全球收购战略，TOM.COM的转型收购战略，美国倍顺（Beatrice）中央集权式的收购战略，惠普和康柏战略联盟的失误。
16． 国企改革与管理人收购战略（MBO）（3-6小时）----我们将探讨一系列的案例包括海尔，TCL, 格林科尔，长虹，宇通，张裕，美罗，哈药，健力宝，伊利等案例。
17．中国的宏观形势（3小时）-----我们将探讨当前改革所面临的种种问题的来源和解决办法，我们探讨的问题包括国企改革，股改，医改，教改，金融，外汇和银行改革对民间和企业的冲击。
18．香港股市的操纵（3小时）------我们讨论机构投资人操纵中国移动，中国联通，中国电信，香港H股风波，香港民企以及上市公司东宁，新世界的股市运作。
19．中国股市的资本运作（3小时）-----我们利用案例分析国内股市资本运作的本质，包括德隆系，北大系，清华系，但保圈，以及庄家在前期以概念提升股价套现离场手法，和后期暗中配合国企转制打压股价的操作手法等等课题。
20．我国能源业的现况和前景分析（3小时）-----我们将以中国的能源问题为基础，以德，美等国的能源工业艰难走势为比较，并以2005年新的京都协议的补偿机制为手段，探讨中国能源大省的困境和出路。
著名经济学家郎咸平(左),名人网站CEO于萍（右）
摄影：上海市外经贸委副主任罗志松博士